Пресс-релизы

Лидерство – это принятие ответственности

Настоящие лидеры всегда несут ответственность за результат.

Выигрывает или проигрывает команда, настоящий лидер всегда будет ассоциировать успех с командной работой, но в случае неудачи возьмет ответственность на себя

Matthew DeFrancesco | C.O.O. with Basalt World Corp - Co-Founder of Quebec City Cannabis
Мэтью ДеФранческо
Операционный директор Basalt World Corp. Соучредитель Quebec City Cannabis

Настоящий лидер не будет обвинять других в своих ошибках управления. Он будет анализировать ситуацию, учиться на своих недочетах и определять, что можно сделать по-другому, чтобы его команда пришла к успеху. Некоторые люди не могут понять тот факт, что, когда вы играете руководящую роль, вы фактически работаете НА свою команду. Ваша задача — привести их к победе и дать им инструменты, необходимые для успеха.

Ранее я сотрудничал с двумя партнерами, которые совместно управляли производственной компанией. Работая с ними в тесном контакте, я начал замечать, что они склонны постоянно обвинять в своих неудачах всех, кроме себя. Когда меня попросили помочь в разрешении кризисной ситуации, компания была уже на пороге развала. Партнеры-основатели плохо отзывались практически обо всех своих сотрудниках, партнерах и контрагентах. Крупные сделки срывались одна за другой, компания погрязла в многочисленных судебных процессах. Когда я начал разбираться в ситуации, я заметил одну общую особенность: их коммуникативные навыки были крайне слабы! Отсутствие навыков внутренней коммуникации приводило к многочисленным нарушениям контрактов и в итоге к судебным процессам. Это было также основной причиной того, что они не могли наладить работу с сотрудниками. И в конечном счете, компания была близка к краху. Вот лишь некоторые из оправданий, которые я слышал от собственников компании:

  • Мы заключили сделки с партнерами, которые не смогли выполнить свои обязательства;
  • Наши производственные партнеры плохо разбираются как должна работать отрасль;
  • Наши сотрудники на производстве не понимают, что делают;
  • Я никогда не видел это электронное письмо;
  • Почему мы платим сотрудникам, которые не знают, как эффективно и продуктивно производить нашу продукцию.

Когда я устал слышать оправдание за оправданием, я начал анализировать ситуацию и заметил общую картину всех недопониманий. Сотрудники не знали, что делают, потому что в компании даже не было набора стандартных рабочих процедур. Сотрудники никогда не были должным образом обучены, это одна из немногих компаний, с которыми я когда-либо работал, у которой не было учебной программы для новых сотрудников. Не было никаких руководств, учебных материалов использования оборудования или производственному процессу, отсутствовал корпоративный документооборот. Что еще более важно, отсутствовало как стратегические, так и тактическое планирование, постановка целей и ключевых показателей, к которым должна стремиться команда. Сделки распадались по той же причине, по которой сотрудники не смогли добиться успеха в существующей рабочей среде. Электронные письма оставались без ответа неделями, вопросы никогда не задавались, а серьезные проблемы никогда не решались даже при доведении их до руководства. Эта компания быстро -шла в «никуда», и все потому, что владельцы отказывались взять на себя ответственность за свои действия и изменить свой подход к ведению бизнеса. Вместо этого они продолжали действовать как обычно, обвиняя всех в своем затруднительном положении.

По прошествии нескольких месяцев большинство сотрудников были уволены, продажи упали, и производство остановилось. Ситуация продолжала оставаться до тех пор, пока не поменялось отношение к управлению. Я был официально нанят на должность временного генерального и исполнительного директора компании. С этого момента были внедрены стандартные рабочие процедуры, были созданы и конкретизированы зоны ответственности для управляющего персонала. Но самое главное, мы внедрили новую систему внутренней коммуникаций и отчетности, начав с уровня топ-менеджмента!

Лидер несет ответственность за свою команду. Речь идет о том, чтобы посмотреть в зеркало и сказать, что я могу сделать лучше или по-другому, чтобы обеспечить успешный результат для всей команды? Если продажи являются низкими, значит моя команда продаж недостаточно знает о продукте, который она продает? Если у нас высокие расходы, значит мои сотрудники не обучены должным образом экономить? Прежде чем обвинить свою команду, всегда смотрите на себя и на то, что вы делаете в качестве лидера. Это не просто хорошая практика для обеспечения успеха, это отличный способ заставить вашу команду уважать вас, и в конечном итоге следовать за вами. Одна из моих любимых цитат офицера морского флота: «Нет плохих команд, есть плохие лидеры». С простой сменой подхода к управлению эта компания смогла сделать поворот на 360 градусов.

Компания, на которую я ссылаюсь в этой статье, работает с инновационными технологиями по производству композитной арматуры на основе базальтового волокна. Как я уже говорил ранее, причина, по которой эта компания терпела крах, не в том, что она продавала плохой продукт, а именно в ответственности за результат работы команды.
Я действительно верю, что базальт – это будущее армирования бетонных конструкций. В 2019 году мне удалось наладить отношения в Департаменте общественных работ в Кетчикане, убедив их использовать наши продукты в проекте строительства дороги на Аляске. Также с моей помощью были организованы поставки материалов для Double P Construction, для проекта ремонта пирса Anglin’s Pier в Лодердейле (замена 55 бетонных опалубок, Форт-Лодердейл, Флорида).
И наконец, после более года работы в этой компании я принял непростое для себя решение — уйти и основать собственную компанию Basalt New England. Во многом это было связано с нашими разными взглядами на лидерство и то, как должна работать компания. В последние несколько месяцев я усердно работал над тем, чтобы собрать инвестиционную группу, способную финансировать проект по строительству завода непрерывного базальтового волокна в Соединенных Штатах Америки.

Одна из самых больших проблем для базальтовой индустрии, с которой я столкнулся в США, заключается в том, что все производство волокна происходит в зарубежных странах. На отрасль сильно повлияла недавняя вспышка COVID-19, которая нарушила цепочки поставок и остановила работу бизнеса. Но это стало для меня огромным мотивирующим фактором открыть собственный бизнес. Я стремлюсь организовать в США производство, продукцию которого можно было бы использовать в других отраслях, помимо строительства, при этом контролируя всю производственную цепочку. Чтобы эффективно и продуктивно производить базальтокомпозитные изделия не только для строительной отрасли, но и для других сфер применения в Соединенных Штатах, мы должны быть в состоянии обеспечить контроль над качеством сырьевого материала.

Страны: США

Back to top button
Close
X